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Emozioni a buon mercato: il segreto del successo

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Michael Porter nel “Vantaggio competitivo” declinò formalmente il trade off tra la leadership di costo e la leadership di differenziazione. La strategia imprenditoriale si è basata per anni su questa dicotomia. Le aziende il cui obiettivo strategico era divenire leader di costo affrontavano  “alti costi di indifferenziazione” cercando di omologare il proprio mercato di riferimento. La remuneratività si basava sulla capacità dell’impresa di produrre a bassi costi e garantire un servizio standard a tutto il mercato.

La strategia diametralmente opposta era quella basata sulla leadership di differenziazione, che puntava a offrire un servizio superiore scontando alti costi di produzione, che si traducevano in un “premium price”, premio che il mercato riconosceva alla qualità e alla personalizzazione del prodotto o servizio. Come riflesso di questo, il mercato si suddivideva tra quello denominato “di massa” e le varie nicchie che riunivano consumatori con bisogni peculiari. Nell’ambito aziendale, disciplina e immaginazione erano pratiche separate  spesso contrapposte: laddove l’obbiettivo era abbattere i costi non c’era spazio per la creatività e l’estro, contavano i grandi volumi e le economie di scala che essi erano in grado di generare. Contavano quote di mercato e standardizzazione di prodotto e di processo. Al contrario, per le aziende che servivano nicchie di mercato era fondamentale la capacità inventiva mirata alla realizzazione di prodotti percettibilmente migliori. Contavano il riconoscimento del brand e la capacità di soddisfare bisogni specifici che i “prodotti base” non erano in grado di raggiungere. Il prodotto incorporava flessibilità e creatività, e tutta la struttura dell’azienda era votata ad incorporare progresso e innovazione.

La competizione globale nei mercati maturi ha sconvolto questo duopolio rigido, ed ha rimescolato le carte della competizione internazionale. Nei decenni passati il basso costo di produzione e le economie di scala erano garanzie di successo, competenze “to win”. Così come risultava una competenza “to win” la capacità di soddisfare nicchie di consumatori attraverso prodotti personalizzati. Oggi non è più così: il mercato si comporta come un’unica grande nicchia. Il consumatore è esigente, vuole un prodotto personalizzato e lo vuole a prezzi contenuti. Le competenze “to win”, vengono retrocesse a mere competenze “to play”. Scorrendo velocemente l’indice delle migliori imprese del 2006, classificate in termini di performance economica, si notano nomi come Ikea, Ryanair, Zara, H&M, EasyJet, Dell e così via. Qual è la formula di successo di questi business? Esiste un denominatore comune, una formula imprenditoriale con la quale hanno tradotto le loro competenze “to play” in competenze “to win”?

Prendiamo il caso Ikea. La scomposizione dei prodotti in parti standardizzate e l’esternalizzazione del processo di assemblaggio degli stessi le assicurano la leadership nei costi di produzione: i foritori di Ikea sono veri e propri partner dell’impresa. I grandi store  assicurano al consumatore un’emozione, un’esperienza. L’Ikea è una sorta di evento permanente. Il consumatore riconosce al prodotto Ikea un premium price, perché garantisce un esperienza personalizzata. I clienti sono disposti a pagare per “costruirsi” la propria casa: in definitiva pagano per un’idea romantica ed ancestrale di sé stessi. Così come nel caso dei fornitori, l’azienda svedese considera i suoi clienti come potenziali partner del loro business. Ma Ikea non è l’unico caso di impresa innovativa dal punto di vista strategico-organizzativo.

Dell, il più grande produttore mondiale di Pc, è un altro esempio di rivoluzione della tradizionale catena del valore aziendale. Gran parte delle sue attività produttive sono svolte da altri: i computer sono prodotti in India e Thailandia, la logistica della consegna è affidata a grandi specialisti come Fed Ex, e l’installazione del software è nelle mani dei consumatori ai quali è consegnato via web. La Dell inc. ha scaricato gran parte dei costi all’esterno garantendosi grande flessibilità e versatilità organizzativa, pur garantendo al mercato un prodotto altamente personalizzato.

Quali sono allora le competenze specifiche di queste imprese rivoluzionarie, testimonianze di un nuovo modo di fare business? La variabile organizzativa chiave sta nella capacità dell’impresa di snellire il processo produttivo facendo leva sulle risorse esterne%2C coinvolgendo attori a monte e a valle del processo produttivo, legandoli ai destini dell’impresa. La nuova frontiera della competizione risiede nel superamento della sintesi di porteriana memoria e nella realizzazione di un servizio o prodotto che sia allo stesso tempo di qualità e personalizzato, sostenendo bassi costi. Il nuovo orizzonte dell’impresa globale è ciò che gli analisti chiamano costumizzazione di massa, il servire la nicchia globale con prodotti ad hoc. Oggi solo le aziende che combinano disciplina e immaginazione, hanno le competenze “to win”.

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